安徽高速地产：从深耕安徽到挺进长三角“百亿”房企扬帆再出发
国企改革三年行动开展以来，安徽省高速地产集团有限公司作为安徽省交控集团旗下房地产业务主力军积极落实改革方案部署要求，在改革中“先试先行”，升级战略发展思路，创新经营管理机制，集聚布局、产品、品牌等发展优势，公司业绩实现逆势上扬，交出了一份亮眼的“改革”成绩单。
9月27日，在上海2022年第三批集中供地中，高速地产和安联公司组成的联合体以50.498亿元总价竞得浦东新区唐镇PDP0-0405单元C-05B-02地块。
作为高速地产全新打造的高端院系产品，10月24日，合肥高速·尚宸院项目首批推售房源线日，高速地产销售额突破百亿大关，正式迈入“百亿”房企行列。
近年来，高速地产进一步优化战略定位，确立了立足合肥、深耕安徽、实施“东进战略”的投资布局理念，相继在合肥、嘉兴、芜湖、上海等地拓展了8个新项目，新增土地面积1100余亩，新增货值约350亿元。从全省布局、深耕安徽到挺进长三角，改革三年，高速地产新项目年度投资规模从34亿元上涨到116亿元、年度新增市值从100亿元增加到220亿元，均超额实现“翻番”。
“2022年的新项目成功落地，奠定了集团在安徽区域省属房企的龙头地位和区域房企的领先地位。上海浦东项目的成功落地，对我们挺进长三角，实施‘东进战略’意义重大，打开了我们的发展空间和布局，实现了我们新发展方位的重大突破。”安徽高速地产党委书记、董事长胡为民说。
作为安徽交控集团全资子公司，安徽高速地产坚持国企属性，围绕“做强做优做大地产综合开发”总体要求，全面加强董事会建设，落实董事会职权，发挥经理层作用，通过管理创新探索出一条“既符合国企体制，又符合市场规律”的路径。
改革三年来，高速地产坚持党建工作与生产经营同谋划、同部署、同考核，积极推进基层党建标准化、规范化建设，基层党组织实现应建尽建并动态调整，确保“生产经营延伸到哪里，党组织就建到哪里、党员作用就发挥到哪里”。
高速地产以开展国企改革三年行动为契机，通过完善制度、建优机制、强化运作等举措，打出了一套改革组合拳，高质量完成本级和12户重要子企业董事会应建尽建，全面实现董事会规范化运作，董事会决策效率、管控水平、治理效能得到切实提升，“定战略、作决策、防风险”的功能作用得到充分发挥。
建立高速地产一级管控流程30个，二级管控流程108个，三级管控流程265个，基于各项管理制度和管控措施绘制流程图432份，以风险应对为核心，梳理核心管控措施513项，全面建成了以风险管理为导向、合规管理监督为重点，严格规范、全面有效的内控体系。
从“高速红色小屋”产业帮扶模式的创建，到“社区的力量”“带一箱回家”助农平台的不断推广;从革命老区爱心捐赠到结对定点帮扶的特色探索，高速地产以脚踏实地的务实善举走出了一条特色帮扶 “暖心路”。2021年以来，高速地产借助“高速红色小屋”线下展销点和线多家农村合作社和农业企业达成合作，整合金寨县等数十个县域特色农产品资源320余种，搭建起农户和周边企事业单位以及社区居民之间的桥梁，为山区尤其是红色革命老区的农产品提供销售平台，让更多的绿色、健康、特色的农副产品从田野走上了广大业主的餐桌。2022年，高速地产派出年轻干部前往集团公司对口帮扶的阜南县方集镇挂职，用真情、出实招，用实际行动为乡村发展提供源动力。
2021年以来，高速地产大力推进管理人员公推公选、竞争上岗工作，2022年先后开展五次竞争上岗，共计146人参与选拔，42名年轻干部得到提拔使用，范围之大、岗位之多、级别之高是近年来之最。通过“全体起立、重新竞聘”，完成28家子公司224人竞聘工作，竞争上岗人员占比78.13%，末等调整和不胜任退出人员占比15.63%。
高速地产通过优化管控模式、完善分配机制、强化干部队伍建设，构建完善“管理高效、激励到位、支撑有力”的体制机制，突出“亩产论英雄”，让“环境好起来、腰包鼓起来、职工成长起来”，先后出台《员工职业通道和职业发展管理规定(试行)》等5项制度方案，做好员工进出、干部任免、收入增减的顶层设计。同时，打破传统岗位思路，持续完善挂职机制，强化复合型干部人才的培养。2022以来，23名员工通过“上挂”“平挂”“下挂”等多种方式走上新工作岗位，最大限度盘活现有人才资源，以交流促成长，实现人力资源“用得上、留得住、管得好”。
“高速地产的发展，要‘反哺’广大干部职工，要让广大干部职工的获得感、幸福感同步提升……”安徽高速地产党委书记、董事长胡为民介绍，2021年以来，高速地产确立了“对外以客户为中心、对内以职工为中心”的“双中心”发展理念，通过“我为群众办事”，第一时间解决广大职工急难愁盼的问题，切实让广大干部职工从点点滴滴中感受到新变化、新成效。(
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